Les nouveaux enjeux RH
Quatre tendances se dessinent à partir d'une série d'audits menée par le Top Employers Institute dans le monde.
Voici le compte rendu du récit de Benoit Montet, directeur de Top Employers France, et Alain Riberry, directeur associé du cabinet de conseil Julhiet Sterwen.
Adapter les collaborateurs aux nouveaux enjeux
Une des préoccupations fortes concerne le développement du leadership : trois quart des employeurs donnent libre accès aux informations concernant les opportunités en ce sens, mais à peine 2 % permettent aux collaborateurs de s’inscrire eux-mêmes aux programmes dédiés.
Pour les deux experts, « les fondements sont en place, mais la participation et la transparence ne sont pas encore toujours au rendez-vous ».
En termes de développement professionnel, une tendance importante est celle du social learning, pratiquée par 61 % des sondés en France (contre 86 % en Amérique du Nord).
Améliorer l’expérience collaborateur
L’accent est notamment mis sur la flexibilité au travail et les conditions d’efficacité des équipes. 70 % des employeurs ont ainsi créé des aménagements flexibles pour encourager la mixité entre les collaborateurs et maximiser le potentiel des espaces de travail.
Télétravail ou encore pratiques liées à la santé et au bien-être sont également devenus des pratiques couramment adoptées. Leur impact sur l’engagement et la performance est aujourd’hui largement reconnu.
Aligner l’entreprise aux changements sociétaux
Neuf employeurs interrogés sur dix font de la diversité générationnelle une priorité, en la considérant comme un vecteur d’accélération du business (+12 % qu’en 2015).
La voix des collaborateurs est de plus en plus prise en compte, et non plus seulement au travers des enquêtes d’engagement. Sessions de brainstorming et de design thinking, ou moments d’échanges en webinar avec les leaders seniors, font partie des outils appréciés.
D’autres pratiques montent en puissance, comme la transparence – 75 % des employeurs communiquent sur l’emploi et les conséquences lors de périodes de changement – ou la volonté de donner du sens : 82 % évaluent non seulement les performances, mais aussi les comportements ainsi que la réalité des valeurs vécues.
Mesurer l’impact opérationnel des RH
Dans « un paysage digital en transformation », 75 % des sondés disposent d’un outil de pilotage RH global, où les applications sont intégrées dans une même plateforme. Ils sont encore plus nombreux à gérer et suivre la réalisation des programmes de développement du leadership via un outil digital (contre 55 % en 2015).
L’analytique RH n’a pas encore atteint sa maturité : 50 % des employeurs disposent d'indicateurs qui correspondent aux objectifs spécifiques à leurs politiques RH, et seuls 47 % peuvent démontrer, à travers les data, l’alignement entre la stratégie RH et les résultats business.
« C’est pourtant leur priorité n°1 », notent Benoit Montet et Alain Riberry, pour qui « la fonction RH doit démontrer son ROI pour passer d’une fonction support à une fonction opérationnelle. Elle doit conduire une analyse de la valeur de ses processus, pour les simplifier et dégager plus de temps pour créer de la valeur au bon moment et au bon endroit, avec l’aide des nouvelles technologies ».
Article de Gilles Marchand | Focusrh.com
Voici le compte rendu du récit de Benoit Montet, directeur de Top Employers France, et Alain Riberry, directeur associé du cabinet de conseil Julhiet Sterwen.
Adapter les collaborateurs aux nouveaux enjeux
Une des préoccupations fortes concerne le développement du leadership : trois quart des employeurs donnent libre accès aux informations concernant les opportunités en ce sens, mais à peine 2 % permettent aux collaborateurs de s’inscrire eux-mêmes aux programmes dédiés.
Pour les deux experts, « les fondements sont en place, mais la participation et la transparence ne sont pas encore toujours au rendez-vous ».
En termes de développement professionnel, une tendance importante est celle du social learning, pratiquée par 61 % des sondés en France (contre 86 % en Amérique du Nord).
Améliorer l’expérience collaborateur
L’accent est notamment mis sur la flexibilité au travail et les conditions d’efficacité des équipes. 70 % des employeurs ont ainsi créé des aménagements flexibles pour encourager la mixité entre les collaborateurs et maximiser le potentiel des espaces de travail.
Télétravail ou encore pratiques liées à la santé et au bien-être sont également devenus des pratiques couramment adoptées. Leur impact sur l’engagement et la performance est aujourd’hui largement reconnu.
Aligner l’entreprise aux changements sociétaux
Neuf employeurs interrogés sur dix font de la diversité générationnelle une priorité, en la considérant comme un vecteur d’accélération du business (+12 % qu’en 2015).
La voix des collaborateurs est de plus en plus prise en compte, et non plus seulement au travers des enquêtes d’engagement. Sessions de brainstorming et de design thinking, ou moments d’échanges en webinar avec les leaders seniors, font partie des outils appréciés.
D’autres pratiques montent en puissance, comme la transparence – 75 % des employeurs communiquent sur l’emploi et les conséquences lors de périodes de changement – ou la volonté de donner du sens : 82 % évaluent non seulement les performances, mais aussi les comportements ainsi que la réalité des valeurs vécues.
Mesurer l’impact opérationnel des RH
Dans « un paysage digital en transformation », 75 % des sondés disposent d’un outil de pilotage RH global, où les applications sont intégrées dans une même plateforme. Ils sont encore plus nombreux à gérer et suivre la réalisation des programmes de développement du leadership via un outil digital (contre 55 % en 2015).
L’analytique RH n’a pas encore atteint sa maturité : 50 % des employeurs disposent d'indicateurs qui correspondent aux objectifs spécifiques à leurs politiques RH, et seuls 47 % peuvent démontrer, à travers les data, l’alignement entre la stratégie RH et les résultats business.
« C’est pourtant leur priorité n°1 », notent Benoit Montet et Alain Riberry, pour qui « la fonction RH doit démontrer son ROI pour passer d’une fonction support à une fonction opérationnelle. Elle doit conduire une analyse de la valeur de ses processus, pour les simplifier et dégager plus de temps pour créer de la valeur au bon moment et au bon endroit, avec l’aide des nouvelles technologies ».
Article de Gilles Marchand | Focusrh.com